Получите бесплатную
онлайн-консультацию
с Вэнди Свэнсон
Управление розницей
Кодекс Управляющего
Часть 2
7. Я сосредоточусь на корректировании стандартов поведения, а не отношений сотрудников. Наверное, я никогда не пойму, что заставляет управляющих думать, что они – психиатры, способные повлиять на отношение сотрудников к работе. Единственный, чьё отношение Вы в силах изменить – Вы сами. Откровенно говоря, зачастую оказывается, что проблемы с отношением возникают у сотрудников, испытывающих проблемы с продуктивностью. Исправьте их, и, возможно, отношение исправится само.

8. Я буду измерять эффективность сотрудников на основе показателей эффективности и стандартов поведения, а не собственных мнений. Если управлять персоналом, отталкиваясь только от собственного восприятия, слишком велик риск ошибочного суждения. Можно легко наказать лучшего работника и поощрить худшего. Если Маша всегда выглядит занятой, это не значит, что она на самом деле занята чем-то важным. Если Маша не очень хороша в продажах, то ,конечно же, она постарается произвести впечатление страшно занятой, чтобы вы подумали, будто она – ваш незаменимый помощник. Если её поощрять, то получится, будто Вы поощряете продавца за то, что он НЕ продаёт. А если посмотреть на её показатели эффективности, всё сразу станет ясно. Нужно помочь ей лучше продавать, и тогда всё станет на свои места.

9. Я всегда буду относиться к обучению персонала со 100%-ной отдачей, несмотря на своё личное мнение о перспективах сотрудника. Вы когда-нибудь брали на работу сотрудника, будучи уверенным, что он не продержится в магазине и недели просто потому, что Вам нужен новый продавец, и он – единственный, кто подходит? Наверняка их обучали не с полной отдачей. Он наверняка уволился через месяц, и все подумали «Я так и знал». Ну, что тут сказать – этот человек ушёл из-за Вас. Он наверняка подумал, что не подходит для работы, и это потому, что его не научили, как надо работать. Когда берёте человека в штат, Ваша задача – сделать всё, чтобы подготовить его. Неважно, работает ли он на полставки, или нет. Любой, то работает с посетителями хоть час в неделю, должен быть так же готов к этому, как и штатный продавец. Ваша главная забота – наладить процесс быстрого и эффективного обучения.

10. Я прекращу поощрять низкую продуктивность. Каждый раз, когда Вы недовольны, разочарованы, злы из-за результатов ваших сотрудников, но не сообщаете им об их проблемах, и не даёте им обратную связь, Вы поощряете низкую продуктивность. Каждый раз, когда учите сотрудника, он не может показать, как надо делать то, чему его учили, и ничего не происходит – Вы поощряете низкие стандарты. Все эти ситуации регулярно случаются с управляющими. Если постоянно попустительствовать, то можно задать очень опасный тренд. Все к этому привыкнут, и глазом не успеете моргнуть.

11. Я буду использовать соревнования для мотивации персонала. Люди мотивированы только тогда , когда у каждого внутри есть тяга к достижению, есть цель. Вы, управляющий, должны дать им этот стимул. Если дать им задание, когда они не мотивированы, его выполнение либо займёт в десять раз больше времени, либо будет неудовлетворительным, либо вообще не произойдёт. Мало быть просто требовательным и энергичным управляющим. Нужно уметь вдохновлять сотрудников, использовать соревнования и деловые игры, чтобы у сотрудников появилась мотивация и осознание того, что эту задачу надо выполнить.

12. Я устраню любую систему в компании, мешающую сотрудникам продавать. Иногда, когда проводишь много времени в зале, перестаёшь «видеть лес за деревьями». Наверняка в магазине могут существовать правила, практики, которые не имеют никакого смысла или даже прямо мешают сотрудникам продавать. К примеру, в магазине может действовать процедура заказа недостающего товара в другом магазине сети. Но когда при этом доставка может занимать несколько недель, клиенты, очевидно, будут злиться, и в результате продавцы вообще не будут продавать этот товар. Постоянно отслеживайте практики в вашем магазине, чтобы не допускать таких ситуаций.

13. Я буду оценивать как количество, так и качество продаж своих сотрудников. Некоторые магазины оценивают только количество продаж, совершённых персоналом. Поможет ли такая информация определить, как именно можно помочь сотруднику быть более эффективным? Практически всё, что можно сказать, отталкиваясь от неё: «Нужно продавать больше!». Естественно, это вряд ли поможет. Нужна более детальная система ключевых показателей эффективности, чтобы определить, предлагает ли он дополнительные товары, и т. д. Привлекая внимание к таким деталям, Вы поможете сотруднику понять, насколько хорошо он продаёт (а не только как много он продаёт). Эти показатели, в свою очередь, уже могут служить основанием для профессионального совершенствования.

14. Я буду устанавливать стандарты профессионального поведения, чтобы сотрудники точно знали, что от них требуется. Управляющие часто устанавливают для своих сотрудников обязанности, не объясняя, каким образом эти обязанности надо выполнять. Пока не научитесь устанавливать чёткие стандарты поведения, будете постоянно разочаровываться в результате. Например, если просите навести порядок в зале, не объясняя, что и как должно быть приведено в порядок, наверняка будете разочарованы работой сотрудника, в то время как он будет уверен, что справился с задачей на «отлично». С другой стороны, если прямо указать, как нужно мыть полки и каким образом выкладывать товар, появится возможность объективно оценить, справился ли сотрудник с задачей. Тут всё просто: либо он всё сделал, как надо, либо нет. Третьего не дано.

15. Я постоянно буду давать сотрудникам «обратную связь», чтобы они знали, насколько хорошо справляются с обязанностями. «Давать обратную связь» может быть отнюдь не так просто, как кажется. Но делать это необходимо, если хотите повышать эффективность сотрудников. Просто потому, что управляющий не любит давать фидбэк, не значит, что без него можно обойтись. Фидбэк – это ещё и своего рода вариант поощрения. Если его дать правильно, Вы тем самым сообщите сотруднику «Я хочу, чтобы ты был максимально успешен в том, что делаешь». Никто не любит работать в «вакууме», всем нужно знать, как их результаты видят другие.

16. Я буду постоянно тренировать, тренировать и ещё раз тренировать своих сотрудников! Нет ничего более важного, чем персонал. Ваша компьютерная система может сломаться, реклама может попасть на неудачную страницу в журнале. Товар может прибыть с опозданием. Со всем этим можно справиться. Но только при условии, что ваш персонал постоянно профессионально растёт. А здесь всё зависит только от Вас.


Made on
Tilda