Получите бесплатную
онлайн-консультацию
с Вэнди Свэнсон
Sales
Вы управляете
своим магазином
(или он управляет вами)?
Вам никогда не казалось, что ваши продавцы ведут себя так, будто они главные в магазине?
Вам никогда не казалось, что ваши продавцы ведут себя так, будто они главные в магазине? Конечно, я буду первым, кто скажет, что в хорошем магазине управляющий может остаться без работы, потому что сотрудники точно знают, что и как делать. Но я сейчас не об этом. Я имею ввиду ситуации, в которых сотрудники нарушают границы. Сейчас мы посмотрим на несколько примеров: подумайте, бывало ли у Вас такое.

Бойкотирование Стандартов работы
Пример А:

Один собственник как-то раз решил, что весь его персонал должен носить бейджи в торговом зале. Он заказал комплект бейджей, они получились красивыми и к месту. Он провёл собрание, на котором пытался объяснить сотрудникам объясняли, почему теперь будет нужно носить бейджи. Но никто не принял его аргументов. Собственнику пришлось буквально заставить персонал прицепить их. Продавцы проносили бейджи неделю –другую, а потом "дружно решили", что бейджи портят их одежду, и "бойкотировали" требование собственника.

Собственник, впрочем, на этом не сдался: кругом все продавцы носят бейджи, а значит, и его продавцы тоже должны. Он попробовал решить проблему так, чтобы все остались довольны. Теперь он заказал бейджи, крепящиеся к одежде не булавкой, а магнитом. Новый стандарт продержался не больше недели. На этот раз сотрудникам показалось, что их просто неудобно носить. Собственник «проглотил» это оправдание, и, поскольку больше вариантов у него не было, в итоге отмахнулся от идеи.

Это, конечно, экстраординарный случай, но, тем не менее, он прекрасно показывает, до чего могут дойти дела, когда сотрудники сами решают, что они хотят соблюдать, а что – нет. Если так будет продолжаться регулярно, управляющий столкнётся с проблемой: сотрудники могут игнорировать любое его решение. Почему? Всё просто: они понимают, что он уступит, если они все будут держаться вместе.

Действительно, когда дело касается правил и Стандартов, серьёзно затрагивающих деятельность сотрудников, их мнение нужно учитывать. Но в управлении, тем более в сфере ритейла, должен быть баланс лидерства и демократии: установление границ между одним и другим – Ваша ответственность как руководителя.

Попустительство несоблюдению стандартов
Пример В:
Один из наших давних клиентов столкнулся с очень серьёзной проблемой: его сотрудники постоянно совершали какие-то ошибки с документацией в магазине. По-видимому, ни один их документ не обошла эта участь. Владельцы постоянно кричали на управляющих; те - на продавцов. Наконец, они наняли внешнего консультанта, и он тоже начал на них кричать.

В это время, продажи продолжали стабильно расти, поэтому они продолжили нанимать всё больше офисных сотрудников, чтобы исправлять ошибки продавцов. Скоро их зарплатная ведомость раздулась до неприличия, и они задумались о сокращениях, и уволили несколько продавцов. В конце концов, офисных сотрудников увольнять было нельзя – а кто иначе будет исправлять ошибки в документах?

Самое любопытное во всём этом бардаке (поверьте, это единственное подходящее слово), - что нашлось несколько продавцов, способных делать всю бумажную работу качественно и без титанических усилий. Я понял, что раз смогли эти – то смогут и остальные. Проблема заключалась в том, чтобы достучаться до тех управляющих, кто уже давно забросил контроль над документами. Им к этому моменты было уже решительно всё равно, сколько ошибок в документах в итоге попадёт к офисным сотрудникам.

Это классический пример типичной ошибки руководства: попустительства несоблюдению стандартов. Это вообще очень часто встречающаяся история; эту ошибку можно совершить и даже не заметить этого. И с ней сложнее всего бороться.

Давайте посмотрим, что мы под этим понимаем. Каждый раз, когда вам не нравится профессиональное поведение ваших сотрудниквов и вы, вместо того, чтобы дать им обратную связь, начинаете на них кричать, вы попустительствуете несоблюдению стандартов. Каждый раз, когда вы объясняете сотруднику, как выполнять задание, он не справляется, и вы всё доделываете за него – вы попуститеьствуете несоблюдению стандартов.

В примере В, владельцы попустительствовали управляющим (и продавцам), нанимая новых работников, чтобы те исправляли ошибки старых. Они бы ещё сказали: «Вперёд. Валяйте, совершайте ошибки дальше. Нам-то наплевать. Мы всё за Вас исправим.»

Такие ситуации происходят сплошь и рядом. Это и называется «хвост виляет собакой». Если вы постоянно делаете работу за сотрудников, или игнорируете нарушение стандартов, вы создаёте прецендент. Сотрудники привыкают к этому, и начинают относиться к таким практикам, как к чему-то должному.

То же самое может произойти, если в качестве дисциплинарных мер использовать в основном слова. Если сотрудник постоянно опаздывает, а Вы ему в ответ только делаете замечания, через некоторое время он перестанет вас слушать. Выслушивать это может быть неприятно, но в остальном-то для него ничего страшного не последует. В этот момент вы больше не управляете – вы просто мямлите.

Словесные замечания работают не всегда и не на всех. В случаях устойчивой низкой производительности и игнорирования стандартов, необходимо введение Прогрессивной дисциплины. Сначала устное замечание, затем педупреждение, а потом увольнение. Пример В требовал решительных мер. Всё закончилось уовльнением управляющих и ряда сотрудников. Их заменили те сотрудники, которые понимали, что на работе ошибки недопустимы, и со временем всё наладилось.

Если вы попустительствуете несоблюдению стандартов, постоянно кричите на сотрудников, не решаясь сделать следующий шаг, разрешаете сотрудникам самим решать, хотят они вас слушать или нет – то Вам предстоить проделать очень серьёзную работу.

Перемены не будут простыми. Но их надо осуществить, чтобы оздоровить работу в коллективе, поднять собственный авторитет среди как самых успешных, так и самых нерадивых сотрудников. Поверьте, оно того стоит.
Made on
Tilda